Стандарт управления проектами строительной компании

РСРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� РІРРР��С РїСРРРєСРР-СРРСРРР РґРРєСРРРСРСР��Р�� (РРР). РСРСРСС РРїР��СРР С СРСВРєР�� РСРРР��С РРРРРґРРСР РїР РєРРРСРР��РєРСР��СР, РСССРССРІРСССРРіР РєРРСРґР��ВРРСР��С РїСРСРССР РІСРїССРєР РїСРРРєСРР-СРРСРРР РґРРєСРРРСРСР��Р��. Р РїСРСРСС РІРРІРРСРРС СРРєРР: РїРРґССРґРРС РСРіРРР��РРСР��С, СРРСРРРССРІРССРС РРР (РСРРРєСР��СРРІВСР��Рє); РРїСРРІРРРР��Р РєРРїР��СРРСРРРіР СССРР��СРРСССРІР, РСССРССРІРСССРР РєРРСВСРРС РРР РР РїСРРґРРС СРРСРІРСССРІР��С ССРРРРІРРР��СР ССРРєСР��РРРРСВРСС РРРєРРСР��РєРРІ (РРР); РСРґРР СРєСРїРССР��РС РїСРРРєСРРІ, РІСРїРРРСССР��Р СРСРР��СРСРєСС СРєСВРїРССР��РС СРСРРР��Р, РїСРРґРРРРРРСС РСРРРєСР��СРРІСР��РєРР (РРР), Р�� РґС. Р РРРР РСРІРСССРІРРРРССР�� РРРРСРРСРРРіР РРРєРРСР��РєР РРРРС СРРєРР РРРєРСРВССР РїСРСРССС, РСРРСССР��РСС Рє СРСРРєСРСРСР Р��РРРРР РґРС СССРР��СРРСРРР РССРСРР�� РРРРСССР РРРРР��Р. Р РґРРєСРРРСР [12] РРїСРРґРРРРС СРСССР СРРєР��Р РРРРССР�� в РССРРР СССРґР (РР) Р�� РїСРРССРРРРРС РРРРРїРСРРССС (РР), РССРВРР РРєССРРССРР ССРРґС, СР��РРРСР��СРРІРРР��Р РїСРРРєСР, СРРРСР С РїСРСРРРР��СВРР��. РСР�� РРРРССР�� СРСС Р�� РРїР��СРРС РІ ССРРРґРССРС PMI, РР РР СРІРССССС ССРРС СР��СРРєР Р��РРІРССРСРР��, РєРРє ССРРґР��СР��РРРСР РРРРССР�� РРРРР��Р, РРїСРРґРВРРРРСР PMBOKВGuide. Р РІРРССР С СРР РР�� РІ РРґРРР СССРР��СРРСРРР РїСРВРРєСР РРРСРС РРРРСР�� РїРСРСР��СРРРРСР СРСССР РРРРССР�� (СР. Красота и Здоровье

ПредисловиеXIII Предисловие авторов1 Глава 1

РСРРґР��СРРРІР��Р XIII РСРРґР��СРРРІР��Р РРІСРСРРІ 1 РРРРІР 1. РРРРґРРСР��Р�� СРРРІР��СР��С СРРІСРРРРРРРіР РРРРРґРРРРСР РїСРРРєСРРІ Р РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� СРРіРРґРС 5 РСРРґР��СР��РРРРС РРСРРґРРРРіР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 7 1.3. РР��РРРР��СРСР РРРРРґРРРРС РїСРРРєСРРІ 11 РРРРїСРРґРРРРРРССС РІ РїСРРРєСР 12 РСРРР��СС РїСРРРєСР 16 РСРСС-РєСРССССРРС Р��РСРРіСРСР��С 18 РРРґРРР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 18 РРРґРРС PMI 18 РСРРРґРСС PRINCE2 19 РР��ССРРРРС РРРґРРС РРРРРР 20 РРРґРРР�� ICB IPMA Р�� РРР РРРРРР 20 РРїРРІРРСРСР ССРРРґРСС РєРРРїРСРРСР��Р��, РСРРРІРРРСР РР РІСРїРРРРРР��Р�� 21 РРРґРРР�� ВРСРССРР РІРРРСВ 23 РРРРРСР РРСРРґРРРРіР��Р�� 25 РРРРРРСР��СРРІРРРРС СР��ССРРР РїРРєРРРСРРРР (Balanced Scorecard) 25 РРїСРРІРРРР��Р РРРРР��СРР�� (Knowledge Management) 25 v РСРіРРР��РРСР��РРРРР СРРРІР��СР��Р (Organization Development) 26 РРїСРРІРРРР��Р РїСРСРССРРР�� (Process Management) 26 РРРґРРР�� РСРРРССР�� 27 РСРРРєСРСР РСР��С Р�� СРїСРРІРРРР��Р РїРСССРРСРР�� 28 1.4. РРРСРР 29 РР��СРСРСССР в 30 РРРРІР 2. РСРРРєСС Р�� СССРСРРіР��С. РСРРРєСС, РїСРРіСРРРС Р�� РїРСССРРР�� РїСРРРєСРРІ РР РїСРРґРїСР��ССР��СС СРРїРР��РІРР-СРРСРіРСР��СРСРєРРіР РєРРРїРРРєСР 37 2.1. РСРСРєР��Р РРРРС РРСРРґРРРРіР��Р�� 39 РСРРРєСС, РїСРРіСРРРС Р�� РїРСССРРР�� РїСРРРєСРРІ 39 РСР��С РїСРРРєСР 40 РССРСРРіР��СРСРєР��Р РСР��С РїСРРРєСРРІ 41 РСР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР 43 РСР��С РїСРРРєСРРІ РїРРґСРРРґРРРРР��С 43 РРРРРРСР��СРРІРРРРС СР��ССРРР РїРРєРРРСРРРР 44 2. Проект Дома

Это удар ниже пояса

РСР СРґРС РР��РР РїРССР. РРРІСРВРРРРСР РїРСС РР ССРРСС РР��СР��СССС С ССР��Р Р�� РР СРРРіСС ССРРіР РїСРССР��СС. РРСРВРРРґС РєРРРїРРР��Р РСРР�� РІРРРРРРС РІ РїССР��РґРССССР Р�� СРССР��РґРССССР РіРРґС. РРВРіРРґРС ССР РРРСРСССРґССРІР. РРРР РІ СРССР��РґРССССР РіРРґС РїРСРРРРґС РСРіРРР��РРСР��Р РР Р��РРРР�� РСРРРРіР СРССВРР. РРС РїСР��РРСР РІСРїРРРР��Р СРСРРР��Р AT&T Bell Laboratories РїРСРРІРССР�� СРССССРС СРРРРІРРє, РРРСССС РІ РїСРРРєСР ESS1, Р��Р РСС-РРРССР�� РІ РРРР��РРРС РІ 1966 РіРРґС. РСРєРРІРРґССРІР РРРІССР��РР РРРРіР РїСР��СР��Р РґРС РїРСРРРРґР, РР СРРїРСС РєРРРССС РІРСРССРСР, ССР РїСР��СССССРІРРІРРР РїРРР��СР��СРСРєРС РїРРґРРїРРРєР. Р РїСВСР��РґРССССР РіРРґС СРРРСРСС РРРРРРґР�� Р�� РРРРСРР РґРРР��РР��СС РіР��РіРРССРєР��С Р��РРІРВССР��СР��Р РІ РРССРСССРСС Р�� РРСРС, Р СРРРСРСС РР��СРєСРРС Р��Р РРРР��РРРСР РСР РїСРРґССРСРР РєРР-ССР РїРРССР��СС. РРРєРС СРґРСР РґРС РР��СРєСРРР, РСРР�� СРССС СРВСРР РІССРРєРРРїРРСР��РІРРРСС, РРРРРїРСРСС РґРС РРєССРРССРР ССРРґС СРРРСР��С РРСС РІРРРРРїРР РРСРРССССС РІ РРіР ССРСР. РРРРРРРР, AT&T РїРСРР РР ССРС СРРі РїРРґ РґРРССРІР��РР РРРєРСРСРРіР РґРРІРРРР��С Р�� РІ РРРРР РР РїРРґРґРСРРєС РІ РєРРєРР-РР��РСРґС РРСР��РРРРРїРРСРРР РґРРР Р��РР�� РїРСРРРРРРР��Р РІ РРРєРРРС. Р Bell Labs РїРВССР��СРРР��, ССР ССРР��РРССС РСРґРС РР РСРРС РІССРРєР - РІ РРСРєРРСРєР ССССС РґРРРРВСРРІ РР СРРРРІРРєР РРРРРґРССС РїРСРРРРґ РїРСС РєРРєРС-СР РРРіРєРС СРРєССРєР. Строительство Дома

.. Итого:Накладные расходыЭтап 1 Этап ... Итого:Командировочные расходыЭтап 1 Этап ... Итого:.Прочие

.. Итого:Накладные расходыЭтап 1 Этап ... Итого:Командировочные расходыЭтап 1 Этап ... Итого:.Прочие расходыЭтап 1 Этап ... Итого:Итого ПлатежиЭтап 1 Этап ... Итого:Итого ПоступленияЭтап 1 Этап ... Итого:Поступления ПлатежиЭтап 1 Этап ... Итого: Глава 6 Литература Scott G. Result-based management and public/private partnership // Междунар. симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Ekluf J.A. Project Management in large socio ethical reform programs (with examples from Swedish experience) // Междунар. симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 1718 мая 2005 г. Самощенков С, Сошнин А., Ципес Г. Программы и проекты в органах государственного управления // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 2122 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Бюджетирование, ориентированное на результат: цели и принципы. Эко-рис-НЭИ. 2002. 16 с. (www.nei.ru ) Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. Центр фискальной политики, 2002. 59 с. (www.nei.ru ) Позняков В, Проектное управление в международных организациях, работающих в России // Управление проектами. 2005. 3(3). Сошнин А. Применение методов проектного управления при подготовке и реализации федеральных целевых программ // Междунар. симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 1718 мая 2005 г. Требования и методические рекомендации организациям исполнителям государственных контрактов в рамках ФЦП Электронная Россия (20022010 годы). Мин-во экон. развития и торговли РФ, 31 мая 2004 г. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными проектами. М.: ДМК Пресс, 2002. 10. Товб А,, Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО ОлимпБизнес, 2003. Глава 7 Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Содержание главы 7 7.1. Краткий обзор методологии 225 ИТ-служба партнер по бизнесу или агент влияния? 225 Корпоративная стратегия и стратегия ИТ-службы 226 Стратегическая карта ИТ-службы 228 Ключевые показатели деятельности ИТ-службы 229 А кому сейчас легко? 233 7.

), их анализ, принятие и исполнение решений, формаль¬ное закрытие и мониторинг проблем проекта

), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта. Управление изменениями выявление возникающих модификаций ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта. * Управление контрактами определение требуемых товаров и услуг, потенциальных продавцов; поддержание формализованных отношений с продавцами. Таким образом, учитывая тройственное ограничение проекта, области управления проектом, а также организационные, программные и технические решения, обеспечивающие возможность успешной и эффективной работы управленческого персонала проекта, модель проекта может быть представлена в виде так называемой пирамиды успеха (см. рис. 1.1 [2], приведен с изменениями). Общие рецепты управления проектами на первый взгляд просты и понятны, поскольку основаны на структурированном опыте и здравом смысле. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь ее достижения, выполнить предусмотренные работы и успешно закончить проект, достигнув запланированной цели. Но в реальной жизни редко удается следовать плану или реалистично запланировать уникальную деятельность. Поэтому' управление проектами предполагает постоянный контроль исполнения проекта, выявление отклонений фактического хода выполнения от запланированного, принятие корректирующих действий вплоть до согласованной корректировки параметров проекта сроков, бюджета, даже целей. Цели Критерии и ограничения Соответствие требованиям к результатам Области управления проектом Достижение результата Соблюдение сроков Соблюдение лимита затрат Выполнение реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата). Контроль выявление отклонений фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий. Закрытие завершение и закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта.

Подготовьте краткий отчет о ходе работ для Совета директоров универ¬сального магазина, в котором вы

Подготовьте краткий отчет о ходе работ для Совета директоров универсального магазина, в котором вы доложите о статусе проекта на момент отчета и по его завершении. Будьте как можно конкретны, используйте как готовые цифры, так и цифры, которые вы, возможно, получите сами. Не забудьте, что ваша аудитория не знакома с терминологией, которую используют управляющие проектами и разработчики компьютерных программ. Следовательно, необходимы пояснения. Ваш отчет будет оцениваться по тому, насколько подробно вы будете использовать данные для вашего представления текущего статуса проекта и его статуса в будущем, от рекомендуемых вами изменений (если таковые будут). Electroscan, Inc.29 In-Store Scannei Project (тысячи долларов)555 Acorn Street, Suite 5Фактический прогресс на 1 январяBoston, Massachusetts НазваниеBCWSBCWPACWPSvCVВАСFAC123456789Проект сканера420395476-25-819151103Н 1.0 Оборудование928872-416260213Н 1.1 Спецификации оборудования (DS)202015052015Н 1.2 Дизайн оборудования (DS)303025053025Н 1.3 Документация оборудования (DOC)1065-41108Н 1.4 Модели (PD)222004040Н 1.5 Испытание моделей (Т)000003030Н 1,6 Заказ плат (PD)303025053025Н 1.7 Предпроизводственные модели (PD)00000100100OP 1.0 Операционная система195150196-45-46330431ОР 1.1 Спецификации ядра программ (PS)202015052015OP 1.2 Формирователи45557610-217097ОР 1.2.1 Дисководы (DEV)2530455-154060ОР 1.2.2 Внешние/внутр. формирователи (DEV)2025315-63037ОР 1.3 Код программ13075105-55-30240336ОР 1.3.1 Код программ (С)302040-10-201002Q0ОР 1.3.2 Документация программ (DOC)453025-1555042ОР 1.3.3 Интерфейсы кода (С)552540-30-156096ОР 1.3.4 Программа Бета испыт. (Т)000003030U 1.0 Обслуживающие программы8710814821-AO200274U 1.1 Спецификации обслуживающих программ (DS)202015052015U 1.2 Обычные обслуживающие программы (DEV)2020350-152035 Окончание 123456789U 1.3 Сложные/комплексные обслуживающие программы (DEV)30609030-30100150U 1.4 Документация обслуживающих программ (DOC)1788-902020U 1.5 Обслуж. прогр. Бета-испыт.

Отчет о статусе 14) СО времени, а не 4

Отчет о статусе 14) СО времени, а не 4. Не забудьте, что SV выражена в долларах и не является точной мерой времени; однако она достаточно правильно оценивает статус всего проекта относительно опережения и отставания от сроков. Только сеть проекта и фактический график работы могуг точно оценить выполнение графика работ вплоть до уровня пакета работ. При таких пересмотренных цифрах стоимости и сроков, проект не уложится во время и в смету, если не внести коррективы в будущие тенденции. По оценкам, работа над проектом закончится в период времени 14, а не 12. Разница в стоимости при завершении проекта (VAC = ВАС ЕАС=137-157) составляет $17. Рис. 12-11 представляет собой график стоимость/график, составленный на основе рабочего листа. Этот график использует данные, представленные на рис. 12-9 и 12-10. Одного взгляда на график достаточно, чтобы понять, что в конце периода 4 сроки проекта и стоимость выполнения работ выглядят благоприятно. Однако после периода 4 ожидаемый ход работ поставит перед заказчиком и управляющим проектом некоторые проблемы. График показывает, что проект будет отставать на 2 периода и стоимость будет превышена на $17. Аналогичные графики можно разработать для отдельных частей проекта. Обратите внимание: пример снова демонстрирует, как традиционный метод, использующий только факт (ACWP = $32) и смету (BCWS = $37), может быть обманчив. Если использовать традиционный метод, то можно прийти к выводу, что проект отстает от графика, соответствует или ниже стоимости и/или сроков. Хотя в настоящий момент проект опережает график и ниже стоимости. На рис. 12-12 представлен общий отчет о стоимости проекта. По форме он похож на результаты некоторых компьютерных программ. Данные по периоду 4 представляют собой отклонение стоимости: +15 (47 32 = 15). Отклонение при завершении (VAC) составляет $17 (137 154= 17). ОперацияРабота, выполненная на конкретный моментОбщая стоимость при завершенииСметная стоимость выполненной работы (BCWP)Фактическая цена (ACWP)Превыше-ние/не-достиже-ние ценыСметная стоимость выполненной работы в кумулятивной основе (BCWS)Последняя пересмотренная ценаПревыше-ние/не-достиже-ние цены1 2 3 4 5 6 7 86 10 15 16 08 4 6 12 2(-2) 6 9 4 (-2)6 20 30 24 16 16 10 158 18 35 30 18 20 10 15(-2) 2 HI 0 0Общая4732+ 15137154(-17) Рис.