Стандарт управления проектами строительной компании

РСРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� РІРРР��С РїСРРРєСРР-СРРСРРР РґРРєСРРРСРСР��Р�� (РРР). РСРСРСС РРїР��СРР С СРСВРєР�� РСРРР��С РРРРРґРРСР РїР РєРРРСРР��РєРСР��СР, РСССРССРІРСССРРіР РєРРСРґР��ВРРСР��С РїСРСРССР РІСРїССРєР РїСРРРєСРР-СРРСРРР РґРРєСРРРСРСР��Р��. Р РїСРСРСС РІРРІРРСРРС СРРєРР: РїРРґССРґРРС РСРіРРР��РРСР��С, СРРСРРРССРІРССРС РРР (РСРРРєСР��СРРІВСР��Рє); РРїСРРІРРРР��Р РєРРїР��СРРСРРРіР СССРР��СРРСССРІР, РСССРССРІРСССРР РєРРСВСРРС РРР РР РїСРРґРРС СРРСРІРСССРІР��С ССРРРРІРРР��СР ССРРєСР��РРРРСВРСС РРРєРРСР��РєРРІ (РРР); РСРґРР СРєСРїРССР��РС РїСРРРєСРРІ, РІСРїРРРСССР��Р СРСРР��СРСРєСС СРєСВРїРССР��РС СРСРРР��Р, РїСРРґРРРРРРСС РСРРРєСР��СРРІСР��РєРР (РРР), Р�� РґС. Р РРРР РСРІРСССРІРРРРССР�� РРРРСРРСРРРіР РРРєРРСР��РєР РРРРС СРРєРР РРРєРСРВССР РїСРСРССС, РСРРСССР��РСС Рє СРСРРєСРСРСР Р��РРРРР РґРС СССРР��СРРСРРР РССРСРР�� РРРРСССР РРРРР��Р. Р РґРРєСРРРСР [12] РРїСРРґРРРРС СРСССР СРРєР��Р РРРРССР�� в РССРРР СССРґР (РР) Р�� РїСРРССРРРРРС РРРРРїРСРРССС (РР), РССРВРР РРєССРРССРР ССРРґС, СР��РРРСР��СРРІРРР��Р РїСРРРєСР, СРРРСР С РїСРСРРРР��СВРР��. РСР�� РРРРССР�� СРСС Р�� РРїР��СРРС РІ ССРРРґРССРС PMI, РР РР СРІРССССС ССРРС СР��СРРєР Р��РРІРССРСРР��, РєРРє ССРРґР��СР��РРРСР РРРРССР�� РРРРР��Р, РРїСРРґРВРРРРСР PMBOKВGuide. Р РІРРССР С СРР РР�� РІ РРґРРР СССРР��СРРСРРР РїСРВРРєСР РРРСРС РРРРСР�� РїРСРСР��СРРРРСР СРСССР РРРРССР�� (СР. Красота и Здоровье

ПредисловиеXIII Предисловие авторов1 Глава 1

РСРРґР��СРРРІР��Р XIII РСРРґР��СРРРІР��Р РРІСРСРРІ 1 РРРРІР 1. РРРРґРРСР��Р�� СРРРІР��СР��С СРРІСРРРРРРРіР РРРРРґРРРРСР РїСРРРєСРРІ Р РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� СРРіРРґРС 5 РСРРґР��СР��РРРРС РРСРРґРРРРіР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 7 1.3. РР��РРРР��СРСР РРРРРґРРРРС РїСРРРєСРРІ 11 РРРРїСРРґРРРРРРССС РІ РїСРРРєСР 12 РСРРР��СС РїСРРРєСР 16 РСРСС-РєСРССССРРС Р��РСРРіСРСР��С 18 РРРґРРР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 18 РРРґРРС PMI 18 РСРРРґРСС PRINCE2 19 РР��ССРРРРС РРРґРРС РРРРРР 20 РРРґРРР�� ICB IPMA Р�� РРР РРРРРР 20 РРїРРІРРСРСР ССРРРґРСС РєРРРїРСРРСР��Р��, РСРРРІРРРСР РР РІСРїРРРРРР��Р�� 21 РРРґРРР�� ВРСРССРР РІРРРСВ 23 РРРРРСР РРСРРґРРРРіР��Р�� 25 РРРРРРСР��СРРІРРРРС СР��ССРРР РїРРєРРРСРРРР (Balanced Scorecard) 25 РРїСРРІРРРР��Р РРРРР��СРР�� (Knowledge Management) 25 v РСРіРРР��РРСР��РРРРР СРРРІР��СР��Р (Organization Development) 26 РРїСРРІРРРР��Р РїСРСРССРРР�� (Process Management) 26 РРРґРРР�� РСРРРССР�� 27 РСРРРєСРСР РСР��С Р�� СРїСРРІРРРР��Р РїРСССРРСРР�� 28 1.4. РРРСРР 29 РР��СРСРСССР в 30 РРРРІР 2. РСРРРєСС Р�� СССРСРРіР��С. РСРРРєСС, РїСРРіСРРРС Р�� РїРСССРРР�� РїСРРРєСРРІ РР РїСРРґРїСР��ССР��СС СРРїРР��РІРР-СРРСРіРСР��СРСРєРРіР РєРРРїРРРєСР 37 2.1. РСРСРєР��Р РРРРС РРСРРґРРРРіР��Р�� 39 РСРРРєСС, РїСРРіСРРРС Р�� РїРСССРРР�� РїСРРРєСРРІ 39 РСР��С РїСРРРєСР 40 РССРСРРіР��СРСРєР��Р РСР��С РїСРРРєСРРІ 41 РСР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР 43 РСР��С РїСРРРєСРРІ РїРРґСРРРґРРРРР��С 43 РРРРРРСР��СРРІРРРРС СР��ССРРР РїРРєРРРСРРРР 44 2. Проект Дома

Это удар ниже пояса

РСР СРґРС РР��РР РїРССР. РРРІСРВРРРРСР РїРСС РР ССРРСС РР��СР��СССС С ССР��Р Р�� РР СРРРіСС ССРРіР РїСРССР��СС. РРСРВРРРґС РєРРРїРРР��Р РСРР�� РІРРРРРРС РІ РїССР��РґРССССР Р�� СРССР��РґРССССР РіРРґС. РРВРіРРґРС ССР РРРСРСССРґССРІР. РРРР РІ СРССР��РґРССССР РіРРґС РїРСРРРРґС РСРіРРР��РРСР��Р РР Р��РРРР�� РСРРРРіР СРССВРР. РРС РїСР��РРСР РІСРїРРРР��Р СРСРРР��Р AT&T Bell Laboratories РїРСРРІРССР�� СРССССРС СРРРРІРРє, РРРСССС РІ РїСРРРєСР ESS1, Р��Р РСС-РРРССР�� РІ РРРР��РРРС РІ 1966 РіРРґС. РСРєРРІРРґССРІР РРРІССР��РР РРРРіР РїСР��СР��Р РґРС РїРСРРРРґР, РР СРРїРСС РєРРРССС РІРСРССРСР, ССР РїСР��СССССРІРРІРРР РїРРР��СР��СРСРєРС РїРРґРРїРРРєР. Р РїСВСР��РґРССССР РіРРґС СРРРСРСС РРРРРРґР�� Р�� РРРРСРР РґРРР��РР��СС РіР��РіРРССРєР��С Р��РРІРВССР��СР��Р РІ РРССРСССРСС Р�� РРСРС, Р СРРРСРСС РР��СРєСРРС Р��Р РРРР��РРРСР РСР РїСРРґССРСРР РєРР-ССР РїРРССР��СС. РРРєРС СРґРСР РґРС РР��СРєСРРР, РСРР�� СРССС СРВСРР РІССРРєРРРїРРСР��РІРРРСС, РРРРРїРСРСС РґРС РРєССРРССРР ССРРґС СРРРСР��С РРСС РІРРРРРїРР РРСРРССССС РІ РРіР ССРСР. РРРРРРРР, AT&T РїРСРР РР ССРС СРРі РїРРґ РґРРССРІР��РР РРРєРСРСРРіР РґРРІРРРР��С Р�� РІ РРРРР РР РїРРґРґРСРРєС РІ РєРРєРР-РР��РСРґС РРСР��РРРРРїРРСРРР РґРРР Р��РР�� РїРСРРРРРРР��Р РІ РРРєРРРС. Р Bell Labs РїРВССР��СРРР��, ССР ССРР��РРССС РСРґРС РР РСРРС РІССРРєР - РІ РРСРєРРСРєР ССССС РґРРРРВСРРІ РР СРРРРІРРєР РРРРРґРССС РїРСРРРРґ РїРСС РєРРєРС-СР РРРіРєРС СРРєССРєР. Строительство Дома

.. Итого:Накладные расходыЭтап 1 Этап ... Итого:Командировочные расходыЭтап 1 Этап ... Итого:.Прочие

.. Итого:Накладные расходыЭтап 1 Этап ... Итого:Командировочные расходыЭтап 1 Этап ... Итого:.Прочие расходыЭтап 1 Этап ... Итого:Итого ПлатежиЭтап 1 Этап ... Итого:Итого ПоступленияЭтап 1 Этап ... Итого:Поступления ПлатежиЭтап 1 Этап ... Итого: Глава 6 Литература Scott G. Result-based management and public/private partnership // Междунар. симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Ekluf J.A. Project Management in large socio ethical reform programs (with examples from Swedish experience) // Междунар. симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 1718 мая 2005 г. Самощенков С, Сошнин А., Ципес Г. Программы и проекты в органах государственного управления // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 2122 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Бюджетирование, ориентированное на результат: цели и принципы. Эко-рис-НЭИ. 2002. 16 с. (www.nei.ru ) Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. Центр фискальной политики, 2002. 59 с. (www.nei.ru ) Позняков В, Проектное управление в международных организациях, работающих в России // Управление проектами. 2005. 3(3). Сошнин А. Применение методов проектного управления при подготовке и реализации федеральных целевых программ // Междунар. симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 1718 мая 2005 г. Требования и методические рекомендации организациям исполнителям государственных контрактов в рамках ФЦП Электронная Россия (20022010 годы). Мин-во экон. развития и торговли РФ, 31 мая 2004 г. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными проектами. М.: ДМК Пресс, 2002. 10. Товб А,, Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО ОлимпБизнес, 2003. Глава 7 Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Содержание главы 7 7.1. Краткий обзор методологии 225 ИТ-служба партнер по бизнесу или агент влияния? 225 Корпоративная стратегия и стратегия ИТ-службы 226 Стратегическая карта ИТ-службы 228 Ключевые показатели деятельности ИТ-службы 229 А кому сейчас легко? 233 7.

), их анализ, принятие и исполнение решений, формаль¬ное закрытие и мониторинг проблем проекта

), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта. Управление изменениями выявление возникающих модификаций ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта. * Управление контрактами определение требуемых товаров и услуг, потенциальных продавцов; поддержание формализованных отношений с продавцами. Таким образом, учитывая тройственное ограничение проекта, области управления проектом, а также организационные, программные и технические решения, обеспечивающие возможность успешной и эффективной работы управленческого персонала проекта, модель проекта может быть представлена в виде так называемой пирамиды успеха (см. рис. 1.1 [2], приведен с изменениями). Общие рецепты управления проектами на первый взгляд просты и понятны, поскольку основаны на структурированном опыте и здравом смысле. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь ее достижения, выполнить предусмотренные работы и успешно закончить проект, достигнув запланированной цели. Но в реальной жизни редко удается следовать плану или реалистично запланировать уникальную деятельность. Поэтому' управление проектами предполагает постоянный контроль исполнения проекта, выявление отклонений фактического хода выполнения от запланированного, принятие корректирующих действий вплоть до согласованной корректировки параметров проекта сроков, бюджета, даже целей. Цели Критерии и ограничения Соответствие требованиям к результатам Области управления проектом Достижение результата Соблюдение сроков Соблюдение лимита затрат Выполнение реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата). Контроль выявление отклонений фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий. Закрытие завершение и закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта.

Подготовьте краткий отчет о ходе работ для Совета директоров универ¬сального магазина, в котором вы

Подготовьте краткий отчет о ходе работ для Совета директоров универсального магазина, в котором вы доложите о статусе проекта на момент отчета и по его завершении. Будьте как можно конкретны, используйте как готовые цифры, так и цифры, которые вы, возможно, получите сами. Не забудьте, что ваша аудитория не знакома с терминологией, которую используют управляющие проектами и разработчики компьютерных программ. Следовательно, необходимы пояснения. Ваш отчет будет оцениваться по тому, насколько подробно вы будете использовать данные для вашего представления текущего статуса проекта и его статуса в будущем, от рекомендуемых вами изменений (если таковые будут). Electroscan, Inc.29 In-Store Scannei Project (тысячи долларов)555 Acorn Street, Suite 5Фактический прогресс на 1 январяBoston, Massachusetts НазваниеBCWSBCWPACWPSvCVВАСFAC123456789Проект сканера420395476-25-819151103Н 1.0 Оборудование928872-416260213Н 1.1 Спецификации оборудования (DS)202015052015Н 1.2 Дизайн оборудования (DS)303025053025Н 1.3 Документация оборудования (DOC)1065-41108Н 1.4 Модели (PD)222004040Н 1.5 Испытание моделей (Т)000003030Н 1,6 Заказ плат (PD)303025053025Н 1.7 Предпроизводственные модели (PD)00000100100OP 1.0 Операционная система195150196-45-46330431ОР 1.1 Спецификации ядра программ (PS)202015052015OP 1.2 Формирователи45557610-217097ОР 1.2.1 Дисководы (DEV)2530455-154060ОР 1.2.2 Внешние/внутр. формирователи (DEV)2025315-63037ОР 1.3 Код программ13075105-55-30240336ОР 1.3.1 Код программ (С)302040-10-201002Q0ОР 1.3.2 Документация программ (DOC)453025-1555042ОР 1.3.3 Интерфейсы кода (С)552540-30-156096ОР 1.3.4 Программа Бета испыт. (Т)000003030U 1.0 Обслуживающие программы8710814821-AO200274U 1.1 Спецификации обслуживающих программ (DS)202015052015U 1.2 Обычные обслуживающие программы (DEV)2020350-152035 Окончание 123456789U 1.3 Сложные/комплексные обслуживающие программы (DEV)30609030-30100150U 1.4 Документация обслуживающих программ (DOC)1788-902020U 1.5 Обслуж. прогр. Бета-испыт.

Отчет о статусе 14) СО времени, а не 4

Отчет о статусе 14) СО времени, а не 4. Не забудьте, что SV выражена в долларах и не является точной мерой времени; однако она достаточно правильно оценивает статус всего проекта относительно опережения и отставания от сроков. Только сеть проекта и фактический график работы могуг точно оценить выполнение графика работ вплоть до уровня пакета работ. При таких пересмотренных цифрах стоимости и сроков, проект не уложится во время и в смету, если не внести коррективы в будущие тенденции. По оценкам, работа над проектом закончится в период времени 14, а не 12. Разница в стоимости при завершении проекта (VAC = ВАС ЕАС=137-157) составляет $17. Рис. 12-11 представляет собой график стоимость/график, составленный на основе рабочего листа. Этот график использует данные, представленные на рис. 12-9 и 12-10. Одного взгляда на график достаточно, чтобы понять, что в конце периода 4 сроки проекта и стоимость выполнения работ выглядят благоприятно. Однако после периода 4 ожидаемый ход работ поставит перед заказчиком и управляющим проектом некоторые проблемы. График показывает, что проект будет отставать на 2 периода и стоимость будет превышена на $17. Аналогичные графики можно разработать для отдельных частей проекта. Обратите внимание: пример снова демонстрирует, как традиционный метод, использующий только факт (ACWP = $32) и смету (BCWS = $37), может быть обманчив. Если использовать традиционный метод, то можно прийти к выводу, что проект отстает от графика, соответствует или ниже стоимости и/или сроков. Хотя в настоящий момент проект опережает график и ниже стоимости. На рис. 12-12 представлен общий отчет о стоимости проекта. По форме он похож на результаты некоторых компьютерных программ. Данные по периоду 4 представляют собой отклонение стоимости: +15 (47 32 = 15). Отклонение при завершении (VAC) составляет $17 (137 154= 17). ОперацияРабота, выполненная на конкретный моментОбщая стоимость при завершенииСметная стоимость выполненной работы (BCWP)Фактическая цена (ACWP)Превыше-ние/не-достиже-ние ценыСметная стоимость выполненной работы в кумулятивной основе (BCWS)Последняя пересмотренная ценаПревыше-ние/не-достиже-ние цены1 2 3 4 5 6 7 86 10 15 16 08 4 6 12 2(-2) 6 9 4 (-2)6 20 30 24 16 16 10 158 18 35 30 18 20 10 15(-2) 2 HI 0 0Общая4732+ 15137154(-17) Рис.

Высшее руководство не ведет за собой

Высшее руководство не ведет за собой. Поддержка СЛУЧАИ ИЗ ПРАКТИКИ /' ' г:: . . . . .~:\/\: . ... Система стимулирования для партнерского проекта В этом случае описывается разговор с руководителем проекта. Проект заключался в проектировании и строительстве высокотехнологичной буровой установки для работы в Северном море. Установка сможет находиться в указанном месте в радиусе одного метра и удерживаться для бурения. В проекте участвовали владелец и два основных партнера. Предварительные встречи показали, что все трое были заинтересованы в тех выгодах, которые можно получить в результате этого партнерства. Все трое хотели выполнить проект в срок в рамках выделенного бюджета и в соответствии со спецификациями. Владелец 33% Партнер А 22% Партнер Б 22%Повышение стоимостиНаиболее вероятно Владелец 33% Партнер А 22% Партнер Б 45%Не превышать стоимость Наиболее вероятная стоимостьПостоянные усовершенствования Владелец 33% Партнер А 22% Партнер Б 45%. i Запланированнаяк.,-Область непрерывных усовершенствований г стоимость Владелец и партнеры после нескольких заседаний договорились о применении простой системы стимулирования с целью содействия непрерывному усовершенствованию во время выполнения проекта. Суть системы состояла в пропорциональном распределении любой экономии в общей стоимости проекта или при превышении стоимости. Пропорции были определены оценкой в денежном выражении для каждого, владелец 33%, и партнеры 22% и 45% соответственно. Руководитель проекта использовал приведенную выше таблицу, чтобы объяснить цифры и процессы всем заинтересованным лицам. Партнеры договорились о трех уровнях издержек издержки, не превышающие стоимость, наиболее вероятные издержки и плановые издержки. Менеджер сказал: Было трудно достичь соглашения по оговоренным издержкам, но мы сумели сделать это.

Система ISO 9000 — это система международных стандартов управления и гарантии качества

Система ISO 9000 это система международных стандартов управления и гарантии качества. Данные стандарты распространяются на процессы проектирования, поставки, соблюдения качества во всех сферах от банковского дела до промышленного производства. Управление качеством и его улучшением неизбежно приводят к управлению проектом. Для многих работников первое знакомство с методами управления проектом происходит на практических занятиях по качеству. Настоятельная необходимость снижать затраты может привести не только к тому, что производство из США переместится в Мексику или страны Востока, что уже само по себе является значительным проектом, но и к изменениям в том, как организация будет действовать в направлении достижения результатов. Все больше видов работ рассматривают как проекты. Работники отвечают за выполнение конкретной цели в рамках установленной сметы проекта к определенному сроку. Управление проектом, требующее внимания к трем основным моментам времени, затратам и качеству выполнения работы доказывает, что оно является эффективным и гибким способом ведения дел. Взрыв объема знаний. Рост объема знаний обусловил усложнение проектов, так как проекты, как правило, основываются на самых последних достижениях науки и техники. Например, тридцать лет тому назад строительство дороги было достаточно простым процессом. Сегодня каждый участок работ имеет очень высокую степень сложности с точки зрения применяемых материалов, технической документации, нормативов, требований эстетики, используемого оборудования и привлекаемых специалистов. Не только основные впервые выполняемые работы стали более сложными, требующими большей степени координации, но и уже существующие продукты и услуги тоже стали более сложными с технологической точки зрения. В наш электронно-цифровой век все труднее найти новую продукцию, не содержащую хотя бы один микрочип. Сложность продукции обусловила необходимость интегрировать несовместимые технологии. И для решения этой задачи именно управление проектом оказалось крайне необходимым и своевременным.

Процедура мониторинга и анализа исполнения проектов В обобщенном виде процедура мониторинга и анали

Процедура мониторинга и анализа исполнения проектов В обобщенном виде процедура мониторинга и анализа исполнения проектов включает следующие шаги (см. рис. 2.9). Шаг 1. Исполнитель (внешний или внутренний) готовит Отчет о статусе проекта, содержащий информацию об объемах и стоимости выполненных работ. Исполнитель 1. Формирование Отчета о статусе проекта Технический проектный офис 6. Включение проекта в план Генеральный заказчик 7. Корректировка состава проектов по выделенным лимитам Рисунок 2.8. Процедура формирования портфеля проектов Шаг 3. Технический проектный офис 1 выполняет формальный контроль Предложения на соответствие его операционному стандарту предприятия. Шаг 4. Технический проектный офис вычисляет формальные ранги проектов, формирует сводный документ по всем Предложениям и передает его лицу, принимающему решения (руководителю направления). О Техническом офисе проектов см. ниже в данном разделе. Рисунок 2.9. Процедура мониторинга и анализа проектов Шаг 2. Представитель Генерального заказчика согласует Отчет и передает его в Технический проектный офис для ввода в информационную систему (шаг 5). Шаг 3. В случае необходимости Генеральный заказчик оформляет Акты приемки-сдачи работ и передает их в Технический проектный офис для ввода в информационную систему (шаг 5) и в финансовую службу для осуществления оплаты работ внешним исполнителям. Шаг 4. Финансовая служба осуществляет оплату выполненных работ внешним исполнителям. Шаг 5. Технический проектный офис вводит отчеты в информационную систему. Шаг 6. Технический проектный офис формирует отчеты но отдельным проектам и сводные отчеты по группам проектов в требуемых разрезах. Традиционная отчетность по отдельным проектам включает: объем выполненных работ в натуральном выражении и в процентах к общему объему работ; расходование финансовых средств; отклонения по срокам и бюджету от планов. Отчетность по группам проектов может включать: сводный отчет по использованию ресурсов в разрезе подразделений; сводный отчет о выполнении различных портфелей проектов.

В 60-е и 70-е годы управление проектом возникло в виде сети, основанной на методе критического пути

В 60-е и 70-е годы управление проектом возникло в виде сети, основанной на методе критического пути и планирующей технику производства сложных машин и такой продукции, как подводные лодки и космические корабли. Появление микрокомпьютерного программирования в 80-е годы сделало компьютерное планирование и методы контроля доступными для всех видов проектов и организаций. Управление проектом получило всеобщее признание, как платформа для разработки новой продукции и сфер обслуживания. В 90-е годы произошло расширение управления проектом в основной бизнес. Проектное планирование и методы контроля все же преобладают над дисциплиной, но человеческий фактор в управлении проектами приобрел большую важность. Границы управления проектом раздвинулись, и можно соприкоснуться с каждой нитью организации, включить такие горячие темы, как непрерывное улучшение, параллельные технологии, стратегические изменения и управление несколькими проектами. В новом тысячелетии управление проектом идеально найдет свое применение в решении проблем, которые возникнут у глобальных предприятий. Эта глава начинается с быстрого обзора главных сил, делающих свой вклад в развитие роста и важности управления проектом. Глава определяет некоторые возникающие направления и рассматривает, каким будет процесс управления проектом в XXI веке. Нерешенные вопросы в этой области также определяются и рассматриваются. Так как предпосылкой является то, что управление проектом имеет яркое будущее, необходимо в заключении сделать предложение о том, как достичь успеха в управлении проектом. ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПРОЕКТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Оценка будущего процесса в управлении проектами начинается с определения сил изменения (о некоторых из них говорилось в главе 1). Эти мегасилы представляют другую сторону контроля индивидуальных менеджеров и организаций; они представляют изменения в основной структуре общества оказывают влияние на все нации. Сжатие жизненного цикла продукции является, возможно, самой огромной силой, влекущей изменения в процесс управления проектом.

Бэла сообщила, что работа будет приостановлена до тех пор, пока не будет получено разрешение городс

Бэла сообщила, что работа будет приостановлена до тех пор, пока не будет получено разрешение городского историка. Будапешт Очень бережно относится к сохранению исторического наследия. Когда Томас спросил Бэлу, как долго это продлится, она ответила: Никто не знает дни, недели, может быть, месяцы. Затем Томас занялся утренними делами: он собирался провести собеседование с будущими сотрудниками, которые будут работать в качестве управляющих станциями. Собеседование с Ференком Эркелем было таким же, как и многие в то утро. Эркел был опрятно одет, ему 42 года, безработный профессионал, говорящий на ограниченном английском. У него была степень магистра в международной экономике, и он проработал 12 лет в государственном институте Международной торговли. С тех пор как его уволили два года назад, он работает таксистом. Когда Эркеля спросили о работе в институте, он улыбнулся и сказал, что перекладывал бумагу и большее время проводил, играя в карты с коллегами. Томас нанял к тому времени 16 сотрудников. Четверо уволились в течение трех дней, и шестеро покинули рабочее место после испытательного срока за постоянные опоздания или отсутствие инициативы. Томас думал, что теперь ему придется целый год нанимать новый персонал. Томас сделал перерыв, чтобы просмотреть Budapest Business Journal, английскую газету, охватывающую новости бизнеса в Будапеште. Его внимание привлекли две статьи. Одна говорила о растущей угрозе украинской мафии в Венгрии. Другая касалась инфляции, которая достигла 32%. Последние новости встревожили Томаса, так как в то время одна из пяти венгерских семей имела машину. Стратегия АМЕХ в Венгрии зависела от увеличения владельцев автомобилей. Томас собрал вещи и принял аспирин от головной боли. Он прошел несколько кварталов в ресторан Киспипа, где он должен был встретиться на ужине с венгерским бизнесменом Золтаном Кодали. Он видел его мимолетно на приеме в американском посольстве. Кодали был владельцем трех бензозаправочных станций, которые интересовали Томаса.

В этом свете они должнц рас¬сматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки

В этом свете они должнц рассматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки от других. Относитесь с пониманием к Золотому правилу. Многие менеджеры сводят управление к простой посылке: Поступайте с людьми так, как хотите, чтобы с вами поступали люди. Хотя это и мудрое высказывание, но в нем таится потенциальная опасность. Не все могут хотеть того, что хотите вы, или то, что нужно вам. То, что вам кажется справедливым, не всегда может казаться таким другим людям. Необходимо умение поставить себя на место других и понять их желания и нужды. Доверие поддерживается через личные контакты. Где нет внимания, там нет доверия. Это особенно верно для условий быстрых изменений и неопределенности, которые, естественно, порождают сомнения, подозрения и даже мгновенные приступы паранойи. Руководители проекта должны поддерживать частые контакты с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы держать их в курсе, рассеивать их беспокойство, привлекать к проверке и сосредоточивать их внимание на проекте. Частые личные встречи укрепляют взаимное уважение и доверие друг к другу. В конечном счете, осуществление эффективного и этичного воздействия зависит от того, как вы относитесь к другим. Рассматриваете ли вы их как потенциальных партнеров или как препятствие для достижения своих целей? Если как препятствие, то тогда вы должны уметь манипулировать своим влиянием, чтобы добиться согласия и сотрудничества. Если как партнеров вы используете свое влияние для достижения приверженности и поддержки. Люди, которые рассматривают создание социальной сети, как создание партнерских отношений, видят взаимодействие двух целей: немедленное решение проблем и улучшение рабочих отношений, чтобы они были более эффективными. Опытные руководители проектов понимают, что терпение приносит свои плоды, и стараются избегать привлечения противодействующих игроков. Вопросы для повторения Почему дирижер оркестра является подходящей метафорой для руководителя проекта? Какие аспекты управления проектом не отражает эта метафора? Вы можете привести пример других подходящих метафор? Что вы должны делать в соответствии с моделью обмена влияния для создания отношений сотрудничества, необходимых для выполнения проекта? В чем различие использования валюты влияния руководителем проекта функциональной матрицы и влияния, которое использует руководитель профессиональной проектной команды? Почему важно строить отношения раньше, чем они вам понадобятся? Почему необходимо держать спонсоров в курсе событий? Почему доверие это функция и характера, и компетентности? Какие из девяти качеств, ассоциирующихся с эффективным руководителем проекта, являются наиболее важными? Наименее важными? Почему? Упражнения Обратитесь к сайту Keirsey Temperament Sorter Questionnaire http:/ /sunsite.

Решение о продвижении ос¬новывалось на сравнении работы менеджера по финансовым операциям с работой

Решение о продвижении основывалось на сравнении работы менеджера по финансовым операциям с работой его коллег. Когда Палмер проработал над аудитом Johnsville в течение недели, ему позвонила Сэндз и пригласила зайти к ней в офис. Там его представили Кену Кросби, который недавно начал работать в М&М. До этого он 9 лет работал в одной бухгалтерской фирме из числа Большой Пятерки. Кросби пригласили для управления специальными консалтинговыми проектами. Сэндз сообщила, что Кросби добился права на разработку крупного консалтингового проекта для Springfield Metals. Это был большой успех: М&М конкурировала с двумя бухгалтерскими фирмами Большой ГМггер-ки за право на разработку этого проекта. Сэндз далее сказала, что они работают над составом команды для Кросби. Кросби настаивал на том, чтобы Зил Олдс был включен в его команду. Сэндз объясняла, что это невозможно, так как Олдс уже включен в команду, занимающуюся аудитом Johnsville. Кросби не уступал, настаивая на том, что опыт и знания Олдса чрезвычайно важны для проекта Springfield. Сэндз решила пойти на компромисс и сделать так, чтобы Олдс по половине дня работал над каждым из проектов. В этот момент Кросби повернулся к Палмеру и сказал: Мы поступим просто. Давай договримся, что Олдс работает у меня первую половину, а у тебя вторую. Уверен, что если возникнут проблемы, то мы их разрешим. В конце концов, мы ведь работаем в одной фирме. Шесть недель спустя Всякий раз, вспоминая слова Кросби: В конце концов, мы ведь работаем в одной фирме, Палмер был готов кричать. Первые признаки проблем появились на первой же неделе, когда Кросби позвонил и попросил разрешить Олдсу поработать над его проектом в течение всего четверга. Они работали с клиентом, и присутствие Олдса было необходимо. Палмер неохотно дал согласие, и Кросби сказал, что он его должник. Но когда на следующей неделе Палмер попросил Кросби отдать долг, тот ему отказал, сказав, что в любой другой раз, но не на этой неделе. На следующей неделе Палмер повторил попытку, но ему опять ответили отказом.

Фильм будет соеди¬нять снятые концерты и интервью, охватывающие 25-летнюю историю группы Echos

Фильм будет соединять снятые концерты и интервью, охватывающие 25-летнюю историю группы Echos. Кроме великолепной музыки, в фильме будет показана смерть от передозировки героина одного из основных музыкантов. Он обнажит такие негативные черты индустрии музыки, как ложь, наркотики и секс. Вероятность 80% 50% 20% ROI 12% 14% 18% Проект 4: Побег от Рио Джапани. Действие происходит в тропических лесах Амазонки. В центре событий Пабло, молодой ягуар, который пытается убедить воюющих животных джунглей объединиться и убежать от опустошительной вырубки лесов. Вероятность 80% 50% 20% ROI 15% 20% 24% Проект 5: Ольга! История Ольги Корбуг, известной российской гимнастки, которая завоевала 3 золотых медали на летних Олимпийских играх в 1971 году. Малобюджетный фильм, повествующий о ее жизни в России и о том, как она была выбрана советскими властями для проведения государственной атлетической программы. Фильм о том, как Корбут смогла сохранить независимость и любовь к гимнастике, несмотря на жесткую программу тренировок. Вероятность 80% 50% 20% ROI 8% 15% 20% Проект 6: Кейко история одного кита. История Кейко, известного кита-убийцы, будет рассказана его вымышленным потомком Сейко, которая в далеком будущем рассказывает своим детям об их знаменитом дедушке. Фильм с большим бюджетом объединит реалистические съемки о ките с анимационным окружением, используя художественную компьютерную графику. История покажет, как Кейко отреагировал на отношение к нему людей. Вероятность 80% 50% 20% ROI 6% 18% 25% Проект 7: Большой остров. Правдивая история о том, как группа начинающих студентов-биологов обнаружила, что завод по производству удобрений сбрасывает токсичные отходы в реку. Фильм со средним бюд жетом показывает, как студенты организовали кампанию борьбы с местной бюрократией и в конечном итоге заставили завод возместить ущерб, нанесенный местной экосистеме.

2.Определите ожидаемую денежную стоимость оптимального решения из предыдущего теста. 14.13. Опреде

2. Определите ожидаемую денежную стоимость оптимального решения из предыдущего теста. 14.13. Определите по критерию абсолютного оптимизма оптимальный вариант реализации проекта на основании представленной ниже платежной матрицы: 14.15. Определите по критерию Севиджа оптимальный вариант реализации проекта на основании представленной ниже платежной матрицы: Состояние внешней средыВариант реализации проектаs,s3С,50756070с2652075100с3010156065253570 14.16. Инвестиционный проект имеет следующие параметры и показатели: 1-й год2-й год3-й год4-й год5-й годОбъем продукции проекта0100200300300Цена за единицу продукции00252525Доходы проекта005 00075007500Инвестиционные затраты5 0001 000000Производственные затраты002 0003 0003 000Административные расходы150150300300300Расходы проекта5 1501 15023003 3003 300Чистый денежный поток-5 150-1 1502 70042004 200Чистый дисконтированный доход-5 150-6 300-3 6006004 800 759 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Определите чистый дисконтированный доход при уменьшении цены за единицу продукции на 24%. Определите (в %) изменение чистого дисконтированного дохода при уменьшении объема продаж на 20%. 14.17. Инвестиционный проект имеет следующие параметры и показатели: 1-й год2-й год3-й год4-й год5-й годОбъем продукции проекта050100100100Цена за единицу продукции00151515Доходы проекта001 5001 5001 500Инвестиционные затраты2 ООО0000Производственные затраты00300300300Административные расходы3040404040Расходы проекта2 03040340340340Чистый денежный поток-2 030-401 1601 1601 160Чистый дисконтированный доход-2 030-2 070-9102501 410 Определите предельно допустимый уровень цены за единицу продукции, т.е. такой уровень цен, при котором чистый дисконтированный доход будет равен нулю. ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН WWW.B00K.RII 00 наименований книг в режиме on Книги по всей отраслям знаний Самая гнувшая литература для студента! и специалистов-практиков тни новинок каждую неделю Email рассыпа навык поступлений рьерская доставка по Мамае, Московской аба., Санкт Петербургу, Калининграду ^1|рчтовая доставка оо асе! территории России, странам СНГ и за рубеж ормы оплаты iiiiiai, безналичная оолата, наложенный платеж, почтовый и телеграфный перевод, Webmoiey, CyierPlat, PayCash, Credit Pilot, все виды кредитных карт ЖДЕМ ВАС В ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНЕ WWW.

13.37). Заметим, что площадь, ограниченная полигоном и осью абсцисс, в том случае, если по оси орди

13.37). Заметим, что площадь, ограниченная полигоном и осью абсцисс, в том случае, если по оси ординат отложены значения относительных частот, также равна единице. Как видно из рисунка, кривая теоретических распределений имеет идеальную форму, к которой стремится реальный полигон, она играет важную роль в теоретических исследованиях. Кстати, в данном случае эта кривая похожа на кривую нормального распределения. На основе полученных в результате измерения параметров качества абсолютных частот (т) подсчитывают накопленные частоты, определяемые нарастающим итогом, т.е. путем суммирования всех предыдущих значений и текущего значения. Таким образом, накопленная частота каждого значения параметра качества исчисляется путем суммирования всех частот, предшествующих значениям параметра, и самого значения параметра. График накопленных частот представляет собой кумулятивную кривую (рис. 13.38). Управление качеством проекта Рис. 13.38. Кумулятивная кривая XYV,% 100 .а I.- 210 х, В 75 50 25 180 190 Me 200 660 Управление качеством проекта Кумулятивную кривую называют интегральной кривой, или S-кривой (в случае нормального распределения значения). Ее строят как для дискретного, так и для непрерывного изменения значений параметра. Следует отметить, что накопленные частоты интервального ряда относятся не к серединам интервалов, а к верхним границам каждого из них. Высота последней ординаты соответствует объему наблюдений всего ряда, или 100%. Зависимость (см. рис. 13.38) представляет собой полигон, построенный на основе таблиц накопленных частот (см. табл. 13.5), и носит название накопленного полигона, или накопленной гистограммы, а ломаная кривая (штриховая линия) представляет собой кумулятивную кривую. Кумулятивная кривая имеет более плавный характер изменения, чем гистограмма или полигон частот, поскольку накопление приводит к сглаживанию. Гистограмма также очень удобна для визуальной оценки расположения статистических данных в пределах допуска. Чтобы оценить адекватность процесса требованиям потребителя, необходимо сравнить качество процесса с полем допуска, установленным пользователем (рис.

Самара, пр

Самара, пр. К. Маркса, 201. Качество печати соответствует качеству предоставленных диапозитивов. Мишин С.А. с 1977 года по 1990 год был классическим научным работником в Академии наук. Защитил кандидатскую диссертацию по квантовой оптике. После 1990 года, как и многие другие, ушел в бизнес. За последние 15 лет управлял проектами в различных сферах экономики с бюджетами до $300 млн, в том числе в командах с европейскими и российскими специалистами. Биография определила формат книги, объединяющей насущные практические вопросы с принятой в науке системной методологией. Как сделать свой проект успешным, как избежать ошибок, предвидеть опасности и избежать срывов? Эти вопросы сейчас волнуют российских проектных специалистов -управленцев и инвесторов, инженеров и финансистов. Секрет успеха лежит на поверхности и связан с тем, насколько логично мы используем западную проектную технологию. Нигде в мире не выполняют проекты в буквальном соответствии с высокими международными стандартами -иначе потребуется много ресурсов. В наших российских компаниях процесс исключения якобы "лишних" инструментов зашел очень далеко, а иногда принимает и опасные для бизнеса формы, лом книги г МОЛОДАЯ ГВАРДИЯ" ф Миин ! -А. Проектный б| Предлагаемая книга отличается от других книг по управлению проектами тем, что вместо установи Ue^a: 535 d делай так и не раздумывай даются ответы на вопросы: почему надо делать так? JBN 5 17-038748-2 " л ftf 1709908 9785170387489 14 =0 п- m ? I г- m Достаточно немного задуматься над подобными вопросами, и можно быстро построить низкоресурсную и эффективную модель проектного бизнеса. КЛИФФОРД Ф. ГРЕЙ ЭРИКУ.ЛАРСОН УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Практическое руководство Перевод с английского PROJECT MANAGEMENT The Managerial Process Clifford F. Gray Oregon State University Erik W. Larson Oregon State University Ш Москва Дело и Сервис 2003 Irwin 11 McGraw-Hill scan: The Stainless Steel Cat ОГЛАВЛЕНИЕ Клиффорд Ф- Грей, Эрик У.

Это производится тем же образом, что и оценка трудоем¬кости, только символы сравниваются не с точки

Это производится тем же образом, что и оценка трудоемкости, только символы сравниваются не с точки зрения трудоемкости, а с точки зрения важности при реализации функций (табл. 9.20). Таблица 9.20 Таблица парного сравнения важности символов о 3 СимволыIрЯпоXАКТСЪ120222222217р010112212212Я22\222222219П0102211210О01022211212X0000000023А00000211015К0101\21J018Т0001122212ИС00000011013381108171512917100 На основе данных последней строки таблицы, в которой показана структура важности функций с точки зрения достижения конкурентных преимуществ, а также данных таблицы парного сравнения важности символов осуществляется перевод показанной в таблице символьной матрицы в численную, но уже не по трудоемкости, а по важности, или по целевому вкладу функций (табл. 9.21). 424 с* о 5Г X .0 3 X X X 3 X I & Е о X Л ч 8 I о X о о >х о * X ф 3 о >х о X X ф 5 X ц о я- о * ? о. х ь а о Г 5 и II111 I hi i! S ц с-е- 8 о 3 п S3 5. -е- е- ч IT 3 о о о 425 Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) Сравнить трудоемкость и важность деятельности, выполняемой различными структурными подразделениями, можно с помощью так называемой функционально-стоимостной диаграммы, представленной на рис. 9.5. Рис. 9.5. Функционально-стоимостная (важностно-трудоемкостная) диаграмма оценки организационного решения девелоперской компании 19,4 (Л) 16,2 3,7 3,2 13,0 4,5 4,8 4,6 7,8 8,2 11,3 2,7 15,2 10,1 13,4 22,7 Черным цветом показано превышение трудоемкости, а серым цветом превышение важности работ, выполняемых структурным подразделением. Цифрами обозначены структурные подразделения: департамент разработки и реализации информационный департамент департамент проектов и программ департамент коммерции и маркетинга департамент финансов и экономики подразделения зам.

Но рассматриваемая классификация не дает ответа на вопрос, различаются ли управленческие подходы, м

Но рассматриваемая классификация не дает ответа на вопрос, различаются ли управленческие подходы, методы, средства и инструментарий проектов государственного масштаба и проектов муниципального или среднекорпоративного уровня. Учитывая вышесказанное, попытаемся представить классификацию не проектов, а различных подходов к проектному управлению исходя из самой разной специфики предметных областей, т.е. попробуем выделить разные модификации управления проектом, используемые на практике. 3.2. Терминальные проекты Терминальный (конечный) проект проект, имеющий терминальную цель и четко ограниченный жизненный цикл, обозначенный моментами, когда проекта еще не было и когда проекта уже нет. Это традиционные, классические проекты, описываемые в большинстве печатных изданий по управлению проектом. Перед терминальным проектом ставится четкая цель, достижение которой означает завершение проекта. Поставленная цель достигается полностью, а высвободившиеся материально-технические, человеческие, информационные или финансовые ресурсы направляются для достижения других целей. Чаще всего в рамках терминальных проектов создается или разрабатывается какой-то один сложный комплекс продукции, одна сложная система. Классическим примером терминального проекта является строительный проект, т.е. строительство какого-либо промышленного или гражданского объекта. Но если обратить внимание на практику строительной деятельности, то можно увидеть, что даже в такой классической проектной сфере, как строительство, традиционные подходы подвергаются значительной корректировке. Создание строительного объекта никогда не является окончательным результатом. Можно указать момент, когда проекта еще не было, например, продемонстрировать фотографию, изображающую свалку мусора на том месте, где впоследствии появился мусоросжигательный комбинат. Однако четко указать момент, когда проекта уже нет, значительно сложнее. Это связано с тем, что чаще всего традиционные терминальные проекты в целом и строительные в частности создают некую продукцию, которая в дальнейшем эксплуатируется в течение неопределенно длительного времени без существенного изменения физической формы и используется как средство для достижения каких-либо целей субъектов, осуществляющих эксплуатацию, а затем может подвергаться дальнейшему изменению, совершенствованию, развитию.

Руководители проекта, занимавшиеся подбором кандидатов, при¬гласили одного из авторов этой книги (А

Руководители проекта, занимавшиеся подбором кандидатов, пригласили одного из авторов этой книги (А. Товба) в команду управления проектом сначала в качестве стажера, а впоследствии заместителя руководителя проекта (соруководителя project manager counterpart) [20]. Со временем в IBM сочли возможным и целесообразным, чтобы А. Товб сменил на позиции руководителя проекта своего наставника Дж. Кларка, который к тому времени стал одним из опытнейших профессионалов IBM UK. Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Команда проекта Команда проекта состояла из временно привлеченных специалистов и костяка (команды управления проектом), куда вошли: директор проекта; руководители проекта от IBM и заказчика; системный архитектор (главный конструктор) от IBM; ведущие технические эксперты от IBM (по направлениям); руководители подпроектов от IBM, субподрядчиков и заказчика; администраторы проекта; переводчики. Руководство коллективом осуществлялось путем организационного планирования, подбора кадров, поощрения и стимулирования при четком распределении ролей и персональной ответственности. Метод руководства был выбран демократичный, что впоследствии стало одним из главных факторов успешности проекта. Показателем формирования успешной команды может служить тот факт, что и по прошествии десяти лет многие участники проекта из разных стран поддерживают теплые, дружеские отношения и обмениваются визитами. Предметная область Автоматизированная информационная банковская система ГУ ЦБ РФ по Иркутской области включала в себя следующие основные функциональные подсистемы: подсистему ввода и учета данных о платежах в РКЦ на базе специально разработанного программного обеспечения компании Arkansas Systems; подсистему передачи данных о платежах по коммутируемым и выделенным телефонным и спутниковым каналам связи; подсистему пакетного клиринга платежей в РЦИ также на базе программного обеспечения Arkansas Systems, специально доработанного для соответствия требованиям ЦБ РФ; подсистему бухгалтерского учета платежей в РЦИ на основе пакета Equation 3 компании Kapiti, доработанного (были осуществлены его адаптация, кастомизация и настройка) с целью полного соответствия требованиям ЦБ РФ; * подсистему защиты информации во всей системе на базе специально разработанного программного обеспечения Falcon корпорации IBM, обеспечивающего полную защиту информации за счет реализации стандарта DES.

Таб¬лица 2-4 представляет оценочную матрицу гипотетичР

РРРВРР��СР 2-4 РїСРРґССРРІРСРС РСРРРСРСС РРССР��СС РіР��РїРСРСР��СРСРєРРіР РїСРРРєСР. РСРВСРРРСР РєСР��СРСР��Р�� РїСРСРРССР РїСРСРРґСС СРСРР РІРССРСС СРССС РРССР��СС (РССРСССС С РСРРРІРСРР�� РРРІСРєРРР�� ... ROI 18% РїРСС). РСРєРРІРРґССРІР РІРРІРСР��ВРІРРС РєРРРґСР РєСР��СРСР��Р (РїР СРєРРР РС 0 РґР 3) РСРРСР��СРРСРР РРіР РІРРРРССР�� РґРС СРРРР РСРіРРР��РРСР��Р�� Р�� СССРСРРіР��СРСРєРРіР РїРРРР. РСРРґ\РРРРР��С РїР РїСРРРєСС РРВСРР РїСРРґССРРІРССССС РєРРРРРґР РїР РРїСРРґРРРРР��С РїСР��РСР��СРСР РїСРРРєСР Р��РР�� РІ РїСРРРєСРСР РСРґРР. РРРРґРР РїСРРґРРРРРР��Р РїСРРРєСР РРСРР РСРРР��РІРРССС РїР РРіР РСРРСР��СРРСРРР РРРСР��РРССР�� РґРРїРРРР��СРРСРР Рє РІСРСРРРСР РєСР��СРСР��СР. РРРВРґСР РєСР��СРСР��Р РСРРР��РІРРССС РС 0 РґР 10 РґРС РєРРРґРРіР РїСРРРєСР. РСР РІРРР��СР��РР РРїВСРРґРРСРС СРРСРІРСССРІР��Р РїСРРРєСР РєРРРєСРСРРРС РєСР��СРСР��С. РРРїСР��РРС, РїСРРРєС 1 СРСРСР СРРіРРССРССС СР СССРСРРіР��РР РСРіРРР��РРСР��Р��, СРРє РєРРє РРіР РСРРРєР 8. РРРРРСРРРєР РїСРРРєСР РїР РєСР��СРСР��СР РРРРСРРґР��РРССС СРРіРРСРРІРРР��С СР СССРСРРіР��РР ROI/СР��СРє РРєСРїРРРРССР�� РСРРґРРРРСС РРСР��РРґР��СРСРєРС РїРСРРСРРРєР РїСР��РСР��СРСРРІ РРРРРРґР РїР РїСР��РСР��СРСРР РСРРР��РІРРС РїСРРґРРРРРР��Р Р�� РїСРРІРССРС РїРСССРРС РґРС РРРРРСР СР��СРєР РСРєРРРСССС РСР��РССС РРСРССССС РґРС РїРРССРРР��С РРРССРР Р��РСРСРРСР��Р�� РСРІРСРіРССС РСР��РґРСРРСС Р��Р-РР СРССССРРІ РРїСРРґРРР��СС РїСР��РСР��СРС, РІСРґРРР��СС СРССССС. Продвижение товаров

SAS развернула всеобъемлющую кампанию точности полетоР

SAS СРРРІРСРСРР РІСРРРСРРРСССС РєРРРїРРР��С СРСРРССР�� РїРРРСРРІ, ССРРІРССРРССРІРРІРРР�� СРРРРІРР РССРРїРСС РІ РРРїРРРіРРіРРР Р�� РСРіРРР��РРРІРРР�� РєСССС РїР РРВСРСРР��РІРРР��С РїРССРРР��СРРІ РґРС 12000 СРІРР��С СРСССРґРР��РєРРІ. Р SAS РСРєРРРРР��СС РС РїРСРІРРіР РєРРССР Р�� СРРРґРРР�� ВРРІСРРєРРССВ РР РїРРРСС ССРР��РРССС. РРР�� СССРРРРІР��РїР�� РїРСРРґРІР��РРСР РїРСРРіРСРРґРєР�� РІ СРРРРРСР, ССРРС РСРґРРР��СС ВРРІСРРєРРССВ РС РґССВРіР��С. РРР�� РСРР�� РРґРР��РР�� Р��Р РїРСРІСС, РєСР СРРРґРР РґРС РїРССРРР��СРРІ ВРРІСРРєРРССРВ РєРРСРССРРРРСВРСР РРРС С СРРРСРРРРР�� Р�� СРРРРєСРР. РРС РїРССРРР��СРРІ ВРРІСРРєРРССРВ СССРССРІССС РСРґРРСРСР СРєСРїСРСС-ССРРРєР�� РґРС СРРіР��СССРСР��Р��, РРРРР СРґРРРСР РРССР Р�� СРСССРРРРР РїР��СРРР��Р. РРРСРССРСС РСРР�� РїРСРРР��СРРСРС. РР 3 РіРРґР РєРРР��СРССРІР РїРССРРР��СРРІ, РїССРСРССРІСССР��С РР РїРРРСС ССРР��РРССС, СРІРРР��СР��РРСС РР 23%, РІ СР РІСРРС, РєРРє РР ССРРєР СРСР��РР ССРРіРРСР��С. РССВРРР Fortune РїСРРІРР Р��ССРРРґРРІРРР��Р, РєРСРСРР РїРРєРРРРР, ССР SAS СРІРСРССС РїСССРР РІ РР��СР РРІР��РВРєРРРїРРР��РР РґРС РР��РРРСРРРРРІ. РССРСР��С SAS РїРРєРРСРІРРС, РєРРє СРСРєР РРїСРРґРРРРРРС РР��ССР��С РїРВРРІРРСРС РСРіРРР��РРСР��Р�� СРєРРСРРССР��СРРІРСС СРІРР�� РРіСРРР��СРРРСР СРССССС РР СРС РїСРРРєСРС, РєРСРВССР РїРРІССРСС РїСР��РСРСРРССС Р�� ССРїРС РєРРРїРРР��Р��. РСРєРРІРРґР��СРРР�� РІСССРРіР ССРРІРС РїРРРРіРСС, ССР РСРР�� СССРСРРіР��СРСРєР��Р РїРРР СССРССРІСРС, СР РР РґРРРРР РССС РІСРїРРРРР. продвижение сайта раскрутка оптимизация