Высшее руководство не ведет за собой

Высшее руководство не ведет за собой. Поддержка СЛУЧАИ ИЗ ПРАКТИКИ /' ' г:: . . . . .~:\/\: . ... Система стимулирования для партнерского проекта В этом случае описывается разговор с руководителем проекта. Проект заключался в проектировании и строительстве высокотехнологичной буровой установки для работы в Северном море. Установка сможет находиться в указанном месте в радиусе одного метра и удерживаться для бурения. В проекте участвовали владелец и два основных партнера. Предварительные встречи показали, что все трое были заинтересованы в тех выгодах, которые можно получить в результате этого партнерства. Все трое хотели выполнить проект в срок в рамках выделенного бюджета и в соответствии со спецификациями. Владелец 33% Партнер А 22% Партнер Б 22%Повышение стоимостиНаиболее вероятно Владелец 33% Партнер А 22% Партнер Б 45%Не превышать стоимость Наиболее вероятная стоимостьПостоянные усовершенствования Владелец 33% Партнер А 22% Партнер Б 45%. i Запланированнаяк.,-Область непрерывных усовершенствований г стоимость Владелец и партнеры после нескольких заседаний договорились о применении простой системы стимулирования с целью содействия непрерывному усовершенствованию во время выполнения проекта. Суть системы состояла в пропорциональном распределении любой экономии в общей стоимости проекта или при превышении стоимости. Пропорции были определены оценкой в денежном выражении для каждого, владелец 33%, и партнеры 22% и 45% соответственно. Руководитель проекта использовал приведенную выше таблицу, чтобы объяснить цифры и процессы всем заинтересованным лицам. Партнеры договорились о трех уровнях издержек издержки, не превышающие стоимость, наиболее вероятные издержки и плановые издержки. Менеджер сказал: Было трудно достичь соглашения по оговоренным издержкам, но мы сумели сделать это.

Система ISO 9000 — это система международных стандартов управления и гарантии качества

Система ISO 9000 это система международных стандартов управления и гарантии качества. Данные стандарты распространяются на процессы проектирования, поставки, соблюдения качества во всех сферах от банковского дела до промышленного производства. Управление качеством и его улучшением неизбежно приводят к управлению проектом. Для многих работников первое знакомство с методами управления проектом происходит на практических занятиях по качеству. Настоятельная необходимость снижать затраты может привести не только к тому, что производство из США переместится в Мексику или страны Востока, что уже само по себе является значительным проектом, но и к изменениям в том, как организация будет действовать в направлении достижения результатов. Все больше видов работ рассматривают как проекты. Работники отвечают за выполнение конкретной цели в рамках установленной сметы проекта к определенному сроку. Управление проектом, требующее внимания к трем основным моментам времени, затратам и качеству выполнения работы доказывает, что оно является эффективным и гибким способом ведения дел. Взрыв объема знаний. Рост объема знаний обусловил усложнение проектов, так как проекты, как правило, основываются на самых последних достижениях науки и техники. Например, тридцать лет тому назад строительство дороги было достаточно простым процессом. Сегодня каждый участок работ имеет очень высокую степень сложности с точки зрения применяемых материалов, технической документации, нормативов, требований эстетики, используемого оборудования и привлекаемых специалистов. Не только основные впервые выполняемые работы стали более сложными, требующими большей степени координации, но и уже существующие продукты и услуги тоже стали более сложными с технологической точки зрения. В наш электронно-цифровой век все труднее найти новую продукцию, не содержащую хотя бы один микрочип. Сложность продукции обусловила необходимость интегрировать несовместимые технологии. И для решения этой задачи именно управление проектом оказалось крайне необходимым и своевременным.

Процедура мониторинга и анализа исполнения проектов В обобщенном виде процедура мониторинга и анали

Процедура мониторинга и анализа исполнения проектов В обобщенном виде процедура мониторинга и анализа исполнения проектов включает следующие шаги (см. рис. 2.9). Шаг 1. Исполнитель (внешний или внутренний) готовит Отчет о статусе проекта, содержащий информацию об объемах и стоимости выполненных работ. Исполнитель 1. Формирование Отчета о статусе проекта Технический проектный офис 6. Включение проекта в план Генеральный заказчик 7. Корректировка состава проектов по выделенным лимитам Рисунок 2.8. Процедура формирования портфеля проектов Шаг 3. Технический проектный офис 1 выполняет формальный контроль Предложения на соответствие его операционному стандарту предприятия. Шаг 4. Технический проектный офис вычисляет формальные ранги проектов, формирует сводный документ по всем Предложениям и передает его лицу, принимающему решения (руководителю направления). О Техническом офисе проектов см. ниже в данном разделе. Рисунок 2.9. Процедура мониторинга и анализа проектов Шаг 2. Представитель Генерального заказчика согласует Отчет и передает его в Технический проектный офис для ввода в информационную систему (шаг 5). Шаг 3. В случае необходимости Генеральный заказчик оформляет Акты приемки-сдачи работ и передает их в Технический проектный офис для ввода в информационную систему (шаг 5) и в финансовую службу для осуществления оплаты работ внешним исполнителям. Шаг 4. Финансовая служба осуществляет оплату выполненных работ внешним исполнителям. Шаг 5. Технический проектный офис вводит отчеты в информационную систему. Шаг 6. Технический проектный офис формирует отчеты но отдельным проектам и сводные отчеты по группам проектов в требуемых разрезах. Традиционная отчетность по отдельным проектам включает: объем выполненных работ в натуральном выражении и в процентах к общему объему работ; расходование финансовых средств; отклонения по срокам и бюджету от планов. Отчетность по группам проектов может включать: сводный отчет по использованию ресурсов в разрезе подразделений; сводный отчет о выполнении различных портфелей проектов.

В 60-е и 70-е годы управление проектом возникло в виде сети, основанной на методе критического пути

В 60-е и 70-е годы управление проектом возникло в виде сети, основанной на методе критического пути и планирующей технику производства сложных машин и такой продукции, как подводные лодки и космические корабли. Появление микрокомпьютерного программирования в 80-е годы сделало компьютерное планирование и методы контроля доступными для всех видов проектов и организаций. Управление проектом получило всеобщее признание, как платформа для разработки новой продукции и сфер обслуживания. В 90-е годы произошло расширение управления проектом в основной бизнес. Проектное планирование и методы контроля все же преобладают над дисциплиной, но человеческий фактор в управлении проектами приобрел большую важность. Границы управления проектом раздвинулись, и можно соприкоснуться с каждой нитью организации, включить такие горячие темы, как непрерывное улучшение, параллельные технологии, стратегические изменения и управление несколькими проектами. В новом тысячелетии управление проектом идеально найдет свое применение в решении проблем, которые возникнут у глобальных предприятий. Эта глава начинается с быстрого обзора главных сил, делающих свой вклад в развитие роста и важности управления проектом. Глава определяет некоторые возникающие направления и рассматривает, каким будет процесс управления проектом в XXI веке. Нерешенные вопросы в этой области также определяются и рассматриваются. Так как предпосылкой является то, что управление проектом имеет яркое будущее, необходимо в заключении сделать предложение о том, как достичь успеха в управлении проектом. ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПРОЕКТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Оценка будущего процесса в управлении проектами начинается с определения сил изменения (о некоторых из них говорилось в главе 1). Эти мегасилы представляют другую сторону контроля индивидуальных менеджеров и организаций; они представляют изменения в основной структуре общества оказывают влияние на все нации. Сжатие жизненного цикла продукции является, возможно, самой огромной силой, влекущей изменения в процесс управления проектом.

Бэла сообщила, что работа будет приостановлена до тех пор, пока не будет получено разрешение городс

Бэла сообщила, что работа будет приостановлена до тех пор, пока не будет получено разрешение городского историка. Будапешт Очень бережно относится к сохранению исторического наследия. Когда Томас спросил Бэлу, как долго это продлится, она ответила: Никто не знает дни, недели, может быть, месяцы. Затем Томас занялся утренними делами: он собирался провести собеседование с будущими сотрудниками, которые будут работать в качестве управляющих станциями. Собеседование с Ференком Эркелем было таким же, как и многие в то утро. Эркел был опрятно одет, ему 42 года, безработный профессионал, говорящий на ограниченном английском. У него была степень магистра в международной экономике, и он проработал 12 лет в государственном институте Международной торговли. С тех пор как его уволили два года назад, он работает таксистом. Когда Эркеля спросили о работе в институте, он улыбнулся и сказал, что перекладывал бумагу и большее время проводил, играя в карты с коллегами. Томас нанял к тому времени 16 сотрудников. Четверо уволились в течение трех дней, и шестеро покинули рабочее место после испытательного срока за постоянные опоздания или отсутствие инициативы. Томас думал, что теперь ему придется целый год нанимать новый персонал. Томас сделал перерыв, чтобы просмотреть Budapest Business Journal, английскую газету, охватывающую новости бизнеса в Будапеште. Его внимание привлекли две статьи. Одна говорила о растущей угрозе украинской мафии в Венгрии. Другая касалась инфляции, которая достигла 32%. Последние новости встревожили Томаса, так как в то время одна из пяти венгерских семей имела машину. Стратегия АМЕХ в Венгрии зависела от увеличения владельцев автомобилей. Томас собрал вещи и принял аспирин от головной боли. Он прошел несколько кварталов в ресторан Киспипа, где он должен был встретиться на ужине с венгерским бизнесменом Золтаном Кодали. Он видел его мимолетно на приеме в американском посольстве. Кодали был владельцем трех бензозаправочных станций, которые интересовали Томаса.

В этом свете они должнц рас¬сматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки

В этом свете они должнц рассматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки от других. Относитесь с пониманием к Золотому правилу. Многие менеджеры сводят управление к простой посылке: Поступайте с людьми так, как хотите, чтобы с вами поступали люди. Хотя это и мудрое высказывание, но в нем таится потенциальная опасность. Не все могут хотеть того, что хотите вы, или то, что нужно вам. То, что вам кажется справедливым, не всегда может казаться таким другим людям. Необходимо умение поставить себя на место других и понять их желания и нужды. Доверие поддерживается через личные контакты. Где нет внимания, там нет доверия. Это особенно верно для условий быстрых изменений и неопределенности, которые, естественно, порождают сомнения, подозрения и даже мгновенные приступы паранойи. Руководители проекта должны поддерживать частые контакты с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы держать их в курсе, рассеивать их беспокойство, привлекать к проверке и сосредоточивать их внимание на проекте. Частые личные встречи укрепляют взаимное уважение и доверие друг к другу. В конечном счете, осуществление эффективного и этичного воздействия зависит от того, как вы относитесь к другим. Рассматриваете ли вы их как потенциальных партнеров или как препятствие для достижения своих целей? Если как препятствие, то тогда вы должны уметь манипулировать своим влиянием, чтобы добиться согласия и сотрудничества. Если как партнеров вы используете свое влияние для достижения приверженности и поддержки. Люди, которые рассматривают создание социальной сети, как создание партнерских отношений, видят взаимодействие двух целей: немедленное решение проблем и улучшение рабочих отношений, чтобы они были более эффективными. Опытные руководители проектов понимают, что терпение приносит свои плоды, и стараются избегать привлечения противодействующих игроков. Вопросы для повторения Почему дирижер оркестра является подходящей метафорой для руководителя проекта? Какие аспекты управления проектом не отражает эта метафора? Вы можете привести пример других подходящих метафор? Что вы должны делать в соответствии с моделью обмена влияния для создания отношений сотрудничества, необходимых для выполнения проекта? В чем различие использования валюты влияния руководителем проекта функциональной матрицы и влияния, которое использует руководитель профессиональной проектной команды? Почему важно строить отношения раньше, чем они вам понадобятся? Почему необходимо держать спонсоров в курсе событий? Почему доверие это функция и характера, и компетентности? Какие из девяти качеств, ассоциирующихся с эффективным руководителем проекта, являются наиболее важными? Наименее важными? Почему? Упражнения Обратитесь к сайту Keirsey Temperament Sorter Questionnaire http:/ /sunsite.

Решение о продвижении ос¬новывалось на сравнении работы менеджера по финансовым операциям с работой

Решение о продвижении основывалось на сравнении работы менеджера по финансовым операциям с работой его коллег. Когда Палмер проработал над аудитом Johnsville в течение недели, ему позвонила Сэндз и пригласила зайти к ней в офис. Там его представили Кену Кросби, который недавно начал работать в М&М. До этого он 9 лет работал в одной бухгалтерской фирме из числа Большой Пятерки. Кросби пригласили для управления специальными консалтинговыми проектами. Сэндз сообщила, что Кросби добился права на разработку крупного консалтингового проекта для Springfield Metals. Это был большой успех: М&М конкурировала с двумя бухгалтерскими фирмами Большой ГМггер-ки за право на разработку этого проекта. Сэндз далее сказала, что они работают над составом команды для Кросби. Кросби настаивал на том, чтобы Зил Олдс был включен в его команду. Сэндз объясняла, что это невозможно, так как Олдс уже включен в команду, занимающуюся аудитом Johnsville. Кросби не уступал, настаивая на том, что опыт и знания Олдса чрезвычайно важны для проекта Springfield. Сэндз решила пойти на компромисс и сделать так, чтобы Олдс по половине дня работал над каждым из проектов. В этот момент Кросби повернулся к Палмеру и сказал: Мы поступим просто. Давай договримся, что Олдс работает у меня первую половину, а у тебя вторую. Уверен, что если возникнут проблемы, то мы их разрешим. В конце концов, мы ведь работаем в одной фирме. Шесть недель спустя Всякий раз, вспоминая слова Кросби: В конце концов, мы ведь работаем в одной фирме, Палмер был готов кричать. Первые признаки проблем появились на первой же неделе, когда Кросби позвонил и попросил разрешить Олдсу поработать над его проектом в течение всего четверга. Они работали с клиентом, и присутствие Олдса было необходимо. Палмер неохотно дал согласие, и Кросби сказал, что он его должник. Но когда на следующей неделе Палмер попросил Кросби отдать долг, тот ему отказал, сказав, что в любой другой раз, но не на этой неделе. На следующей неделе Палмер повторил попытку, но ему опять ответили отказом.